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双汇的新思路

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作者：万隆来源：第四届豫商大会主题论坛发言发布时间：2009-9-7 阅读：244次

双汇的新思路

双汇集团董事长万隆

各位来宾、企业界的朋友们：

伴随着中国的改革开放，河南人走出河南，走向世界，到全国各地及国外办工业、兴商业，进入商场参与商战、发展经济、壮大实力。有的已成了著名的河南商人、企业家。新世纪中国入世后，涌现出了一大批豫商，在众多领域创造了业绩，成了优秀的企业家，为社会做出了贡献。我作为河南的企业负责人，是在漯河发展起来的一位企业界成员，热诚欢迎更多的豫商回河南投资，到漯河发展，为中原崛起做贡献。

按照大会安排，我谈一下双汇的发展体会，与大家进行交流。

一、双汇的发展和变革

双汇集团是以肉类加工为主的大型企业集团，目前总资产100亿元，员工5万人，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地，年屠宰生猪1500万头，居世界第四，年产肉制品140万吨，居世界第三，在双汇的产业链上与双汇配套的相关产业有100多万人从事双汇产品的分销及原材料供应。双汇集团已发展成为中国最大、世界领先的肉类供应商。

双汇集团是在改革开放的大潮中，从河南走向全国的食品加工企业，它的前身是一个连年亏损、资不抵债、濒临倒闭的小型肉联厂，80年代中期企业年销售收入不足1000万元，90年代初突破1个亿，90年代末突破60个亿，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2007年突破300亿，2008年达到350亿元，今年销售收入预计400亿元，利税45亿元。

双汇集团20多年的快速发展，得益于国家改革开放的政策，得益于河南外向带动和食品行业“粮仓变厨房”战略的实施，得益于企业自身不断的改组、改造和创新。我们注重抓了几件事。

1、技术改造，实现传统产业的工业化

中国屠宰业几千年来沿袭的是“一把刀杀猪、一口锅烫毛、一杆称卖肉”，设备简陋，技术落后，产品质量和安全不能保证，行业呈现“小、散、乱、差”。我们认为解决中国屠宰业的根本出路在于工业化。于是从八十年代末开始，我们就确定走工业化和现代工业的路子，不搞小打小闹，走与国际接轨的路子，从技术上、设备管理上全面接轨，实践证明这条路子是对的。

20多年来，双汇集团坚持用大工业代替小作坊，走新型工业化道路的战略，全面提高技术水平和竞争力。

在技术上，双汇集团坚持高起点、上规模、高速度、高效益，不搞低水平重复建设，先后投资30多亿元从日本、美国、德国、荷兰、丹麦等发达国家引进国际一流的技术和设备4000多台套，按照欧盟和出口注册工厂高标准建设现代化的工业和工业园区。这些加工基地，一是建设规模大，二是技术设备先进，三是管理标准化。每个工厂年屠宰生猪都在150万头以上，肉制品5-10万吨，在管理上推行标准化和信息化，所有基地全部实行ISO9001、ISO14001和HACCP管理，确保食品安全。

在市场布局上，双汇集团立足河南、面向全国，制定六大区域发展战略，重点围绕北京开发京津塘地区，围绕上海开发长江三角洲，围绕广东开发珠江三角洲，围绕沈阳开发东北，围绕重庆开发西南，围绕河南开发中部地区，目前已在上海、广东、浙江、江苏、山东、辽宁、湖北、四川、河南等12个省市建设20多个肉类加工基地和配套产业，每个加工基地原料带动300公里的养殖业，产品辐射500公里的市场，实现建设一个工厂，整合一方市场，带动一片产业。

在产品创新上，双汇集团第一家推广冷鲜肉，把国际上先进的“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”肉类营销模式引入国内，改传统的热鲜肉为冷鲜肉，改“沿街串巷、设摊卖肉”为“冷链销售、品牌化经营”，结束了中国卖肉没有品牌的历史，开创中国肉类品牌，为广大消费者提供营养、安全、方便、卫生的“放心肉”，推动中国肉类行业变革和产业升级。

2、机制改造，提高企业活力

机制决定企业的活力，管理决定企业的效率。为提高企业的控制力和执行力，双汇集团大力进行体制的改造和机制的创新，以适应国际化发展的需要。

为把双汇的肉类产业做大、做强、做专、做精，双汇集团推行事业部制管理，落实企业的决策权、经营权、监督权的法人治理结构，做到分权有序、行权有效、监督有力、管理科学、运作高效。

双汇集团把国际上选拔人才的竞争机制、激励机制、约束机制、淘汰机制引入企业，对管理层实行竞争上岗、目标管理、年终述职、360度评价，确立“用数据说话，按标准办事，看业绩评判”的管理文化，使管理团队充满活力，充满生机。

3、股权改造，实现产权多元化

产权制度是企业的根本制度。双汇集团是由单一产权的小型肉联厂发展起来的，通过三步走，完成了产权制度改造和股权变革。

一是招商引资，实现由工厂制向公司制的转变。双汇集团90年代借助对外开放搞活，招商引资，先后吸引日本、美国等六个国家和地区的十六家外商参与双汇投资，引进外资2个多亿美元。招商引资不仅给双汇带来了新技术、引入了先进的管理经验，也解决了企业发展的资金问题。

二是股份制改造，实现公司制向股份制的发展，成为公众性的公司。1998年，双汇股票在深交所上市，从证券市场累计募集资金9亿元。双汇集团按照上市公司要求改造企业机制、法人治理结构，使企业管理更加规范，连年被评为“最具投资价值上市公司”，成为上市公司的市值百强企业。

三是企业战略重组，实现产权制度的国际化。2006年，为推进双汇国际化，双汇集团在省委省政府、市委市政府的领导下，引进国际战略投资者美国高盛集团，成功的进行了战略重组，在企业走向国际化的道路上迈出了重要一步。

重组后的这三年，肉类行业经历了多重危机的考验，一方面是肉类行业2007、2008年猪价涨、肉价涨的通胀危机，两年涨价给双汇增加成本99.47亿元；另一方面“三鹿事件”给整个食品行业带来了食品安全危机，去年以来的全球范围内的金融危机也冲击着中国的市场。面对外部市场的变化，双汇集团充分发挥重组的后发优势，成功度过危机，实现了又好又快发展。重组三年来，双汇销售收入年均增长20%，利税年均增长25%，上交税金年均增长25%，员工人均年收入三年增加7000元，新增员工1万人，不但做到了不减员、不减薪，仍保持了稳健发展。

4、引入信息化，实现科学化管理。

双汇集团实现工业化之后，信息化显得越来越重要了，为实现信息化，必须做好标准化，从产品、技术、设备、工艺、队伍等都要有标准化的管理，不然是不能实现信息化的。我们的肉类加工业是个传统产业，要把他改造成现代化、信息化的工业，需要付出很大代价，但我们坚持这样做，先做标准化，引入信息化，用信息化固定标准化。在整个产业的交易中，双汇集团完全改变了传统的交易方式，全部实现了计算机管理，计量、计价全部由计算机汇总，包括生猪的来源、重量、价格、价值、付款等全部用计算机上网计算，保证公平交易。传统的屠宰业实现了在肉类加工交易中的计算机管理、信息化经营。

回顾双汇20多年的发展，我们走过的道路是坎坷的，有时甚至是惊心动魄的，但无论遇到什么变化和困难，双汇集团总是危中寻机，一切困难都没挡住双汇的去处、前进的步伐，把自身的资金优势、技术优势、品牌优势、市场优势、管理优势、人才优势充分发挥，实现了进一步发展。

二、创新思路，迎战危机

变革产生动力，创新才能发展。当前，中国食品行业既面临着金融危机的冲击和食品安全的考验，又面临着产业结构调整和行业整合所带来的机遇。

双汇集团在新形势下确立新思维，实现新突破。我们的目标是到“十一五”末销售收入达到500亿元，肉类总产量达到300万吨，进入世界肉类行业前三强，为“十二五”超千亿打下基础。

为实现目标，双汇集团今后要做好两件事，一是国际化，二是产业化。

双汇的国际化，就是把双汇集团由国内的企业做成国际性的企业，由国内经营实现跨国经营。双汇集团已经成为中国最大的肉类加工业，具备了参与国际肉类行业整合的规模和实力，要充分利用好国际资本、国际资源、国际市场、国际化的人才和管理等，实现产权国际化、经营国际化、管理国际化、产业国际化，把双汇做成具有国际竞争力的特大型企业集团。

双汇的产业化，就是完善产业链，发展养殖业和饲料业，保证食品安全。双汇用工业理念发展养殖业，推行“公司+基地”的产业化模式，实现工厂与农场的市场化对接，促进养殖业健康发展。通过养殖基地的建设和产业化的发展，从源头保证原料质量，提高食品安全控制水平。

为完成双汇的两化目标，实现超千亿的计划，双汇要抓好两件事，一是提升企业的硬实力，二是发展企业的软实力。

提升企业的硬实力，就是要加快投资建设和对外并购的步伐，通过整合世界先进技术、设备和资源，把双汇做成在国际上有影响力、有竞争力的世界级品牌企业。

打造双汇的软实力，就是建设“诚信立企，德行天下”的企业文化，培育企业的诚信价值观。做到对政府讲诚信，对客户讲诚信，对消费者讲诚信，依法经营，公平竞争，把双汇打造成为受尊敬的国际化大公司。

双汇集团今后在各级政府的领导与支持下，认真贯彻我省“粮仓变厨房”的战略，大力发展食品工业，推动河南由农业大省向工业强省转变，与众多的豫商朋友一道，为河南的经济发展做出贡献。

最后预祝本次豫商大会取得圆满成功！

编辑：朱颜北

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